（1）問題的提出

國內很多的企業，引進先進的設備，甚至有些設備比國外的同行還要高級，型號指標都高，但在實際效果發揮方面，卻只有對方的一半甚至更低。記得09年聽國內一家知名日化企業的副總感慨："我到國外參觀，發現別人的設備都是我們兩三年前淘汰的型號，但仍然發揮著重大的作用，相比我們自己在國內的生產廠，一臺新設備，不出2年，用的都成了二手設備一樣。"為什么會出現這種情況？

（2）體系對應的理念

講到設備管理，經常會提到的一句話就是"工欲善其事必先利其器"。很多人知道這句話的意思但未必知道它的出處。

子貢問為仁。子曰：工欲善其事，必先利其器。居是邦也。事其大夫之賢者，友其士之仁者。

"工欲善其事，必先利其器"。這兩句我們常常引用的名言，出自《論語》中孔子說的話?？鬃痈嬖V子貢，一個做手工或工藝的人，要想把工作完成，做得完善，應該先把工具準備好。那么為仁是用什么工具呢？住在這個國家，想對這個國家有所貢獻，必須結交上流社會，乃至政壇上的大員，政府的中堅；和這個國家社會上各種賢達的人，都要結交成為朋友。換句話說，就是要先了解這個國家的內情，有了良好的關系，然后才能得到有所貢獻的機會，完成仁的目的。

在設備管理領域借用這句話是強調先進設備的重要性。器在這里是指工具，現在常引申為先進的設備。也就是說，現代企業競爭，沒有先進的技術手段和設備，想實現高效的產能和較低的成本和能源消耗，基本是不現實的。但有了好的設備，為什么很多時候發揮不出應有的好性能呢？這里面還存在一個管理手段和管理方法的問題。

（3）具體解決問題的方法

關鍵癥結在哪里？李葆文教授在他的《全面規范化生產維護-從理念到實踐》（第2版）中開篇的一句話，就點出了這個問題的核心和答案：君若利其器，首當順其治。意思是說為了能讓設備發揮出其應有的性能，必須理順設備管理機制與管理流程。治，就是指先進的設備管理理念和方法，也是我們很多企業設備管理過程中最缺的東西。

"順其治"，就是要建立和完善與先進設備相配套的操作、維護、維修方法和流程，以及不斷提升使用和維護設備的人員技能。

（4）解決問題的效果

任何時候設備基礎和管理方法都必須是相輔相成的。沒有好的設備，實現效益最大化就會遇到極大的困難和瓶頸；但有了好的設備卻沒有好的管理方法，不僅設備應有的性能難以發揮，還會因為管理的不到位，加速設備的劣化，影響設備的性能，降低加工精度。而有了好的管理理念和方法，往往能最大化地發揮出設備潛力，創造更好的效益與利潤。

（5）解決問題的案例

下文摘自鞍鋼集團礦業公司東鞍山燒結廠破碎作業區徐軍作業長的總結材料：

第一次TnPM指導檢查時，我們的思想是陳舊、保守的，檢查哪里就突擊哪里，完全是為了應付檢查，結果可想而知。在檢查過程中咨詢顧問車老師給我們仔細講解了潤滑油污染源頭直接關系到潤滑油的使用周期，隨后我對指導檢查出的問題制定整改計劃并逐一整改，整改后發現中、細破碎機的潤滑油周期由原來的600小時延長到了800小時！第二次指導檢查，車老師對油庫的改善指出了更高的要求：改善潤滑器具，提高加油質量（六定二潔三過濾）。通過第二次指導問題整改后發現，中、細破碎機的潤滑油使用壽命又有所提高：由原來的800小時延長到了1200小時。同時油庫實行定置定位管理后，崗位的工作效率提高了。

受到這個成效的鼓舞，于是作業區立即組織班子及作業區骨干人員針對降低破碎機油脂消耗開了專題討論會，會上大家暢所欲言把自己的想法和思路都講了出來，于是新的降低破碎機油脂消耗的方案出臺了：

一、增設破碎機里膛給水，降低里膛內的灰塵，減少灰塵進入破碎機油脂的幾率；

二、對破碎機里膛油管增設保護膠皮，防止油管磨損造成跑油現象的發生；

三、提高破碎機的性能，充分發揮破碎機的效率，把壓力由原來的5.2Mpa調整為5.4Mpa。

方案確定后立即組織實施，實施后效果遠遠超出我們意料之外：破碎機主潤滑油的使用壽命由1200小時達到了設計水平的2000小時；同時由于壓力參數的調整，破碎機的CSS（排礦口）由原來的24~30mm提升到了18~20mm，使得成品率提高，這樣我們可以合理地組織生產，能真正的做到躲峰填谷，月底統計發現電耗由原來的3.15kw/t到現在的2.86kw/t，這是我們一直夢寐以求的事情，沒想到我們真的做到了。

（1）問題的提出

很多企業的設備管理者經常會陷入困惑：為什么我們天天忙忙碌碌，還得不到企業管理者和生產部門的認可？日復一日地重復著設備管理工作，但其終極目標是什么？一方面要求我們降低設備故障，提升設備效率；一方面又要求我們不斷消減設備維護費用和零備件采購預算，這不是"又要馬兒跑得快，身體好；又要馬兒少吃草、不吃草"嗎？所有這些問題的根源，都聚焦在我們是不是清楚"什么是TnPM設備管理的核心價值？"。

（2）體系對應的理念

按照價值工程和價值理論的基本模型，一個企業TnPM設備管理的價值體現在四個方面，如圖1-1所示：

圖1-1企業TnPM設備管理的價值體現在四個方面

兩個核心價值：

1）設備資產的利用情況，也就是綜合效率發揮情況；

2）維護成本控制情況。這是一對矛盾，但TnPM設備管理的核心價值就是需要在有限的資源投入的情況下，實現設備綜合效率最大化，這才能體現出設備管理體系的先進性和管理水平。

兩個附帶價值：

1）HSE表現；

2）資源配置優化。

（3）具體解決問題的方法

仔細思考一下，我們發現TnPM設備管理的價值體現在四個方面還是很容易理解的：

1）作為基礎支撐，設備狀態直接關系到產品質量（Q）、安全、職業健康和環保（HSE）表現；

2）企業投資設備的目的，就是關注設備的投入產出比，也就是追求設備效率最大化。沒有設備效率的保障，或者因為設備故障頻發導致產能無法得到保證，這對任何企業的設備管理者來說，都是失職的；

3）對于設備資產密集型企業，設備維護成本是生產成本的重要組成部分。如果為了單純追求設備效率最大化，而沒有限制地加大設備維護費用投入時，這對任何企業來說，都是無法容忍的。因此追求設備綜合費用最優必然成為設備管理者的核心使命；

4）我們知道，企業最怕也最容易發生的情況就是因人而變。也就是說管理效果受管理者個人的重視和水平高低產生波動，好的管理效果不能得到很好地保持。因此，設備管理者的最后一項任務就是不斷把好的管理方法固化下來，也就是不斷做好管理機制、各類資源和管理流程的優化。

（4）解決問題的效果

企業為什么要導入TnPM？是TnPM推進成功與否的關鍵。

很多企業的管理者沒有認真思考過這個問題，包括很多TnPM咨詢人員，在咨詢過程中也忙于為企業導入各類具體活動與形成階段成果，而沒有深入思考過這個問題。

問題的答案就是導入TnPM目的必須要瞄準TnPM設備管理的核心價值，其它的都是達到這個目的的方法和手段。

為什么很多企業在推進TnPM的時候經常會為推進形式所累，其根源就在于沒有真正把握到TnPM設備管理的核心價值。

TnPM設備管理體系推進過程中各模塊的導入，必須以上述四個方向為終點和指針，才能真正找準方向。

但有一點需要我們注意變通的是：對于不同的企業類型，上述核心價值和附加價值的關系與權重是會發生變化的。比如說，對于安全和環保問題突出的設備資產密集型企業，如石油化工，其核心價值是HSE和設備資產的利用情況，維護成本控制與資源配置優化反而成了附帶價值。

（5）解決問題的案例

國內某煙草生產廠，一段時期內設備故障較多，因此主管設備的科室出臺一項新規定：放寬設備零配件預算審批，要求加大計劃性的設備關鍵部件的及時更換，以確保最大限度地降低設備突發故障。

他們這種做法是否合適？

結合TnPM設備管理的價值模型，我們知道這家企業的做法，是犧牲設備維護費用控制來追求設備故障率降低的，其實施的前提有兩個：

第一：設備產能冗余（這家企業的制絲車間產能非常富裕，當前的生產安排是半天保養維護，半天生產），能夠為頻繁的計劃性更換設備部件安排出停產時間；

第二：企業降低零備件庫存費用的壓力不大（備件采購預算寬松）。

在這種情況下，由于行業的特殊性，這樣做作為短期管理行為是可以接受的。但我們必須意識到，對于大多數企業來說，這兩個前提條件都是非常不現實的。因此，最佳的途徑還是從管理上需求突破。

（1）問題的提出

最近看到一篇文章，文章中探討了什么樣的設備管理模式適合中國企業，并提出所謂的"全壽命周期管理＋預防維修＋點檢定修＋TPM管理"的組合模式，并建議在此模式主導下，將設備分為ABC三級，A類設備采取點檢定修和預防維修相結合，輔以可靠性維修的管理模式；B類設備，采取預防維修為主，輔以預知維修和事后維修的管理模式；C類設備，采取事后維修或故障維修的管理模式。這種提法正確嗎？

（2）體系對應的理念

首先我們看看其倡導的理論核心組成：

1）全壽命周期管理，是指從設備前期規劃開始，一直到設備的更新淘汰，均應系統思考各環節的管理重點，突出全壽命周期最小化的要求?，F代設備管理必須建立在設備全壽命周期管理的基礎之上，值得提倡。

2）預防維修，是指一種在設備故障發生之前的主動預防的理念，其本身并不是一個模式。我們在談論預防維修時，很多情況下都是指基于時間周期的維修（TBM），比如像很多企業早期從前蘇聯引進并執行的計劃預修制。最近幾年，由于計算機技術和傳感技術的成熟與應用，一種基于設備狀態的預防維修理念逐漸被大家所認識，并在一些關鍵機組和設備部件上得到應用，這就是所謂的狀態維修（CBM）。需要特別說明的是，預知維修（PdM）只是狀態維修的早期階段。

3）點檢定修制，是寶鋼在20世紀80年代初期引進日本新日鐵公司的設備管理模式（其實就是TPM），結合寶鋼公司生產實際總結提煉的設備維修體系，也就是一種TPM的變種或重要組成部分，其核心是固定時間周期的設備定修模型與以點檢為中心的預防維修機制的組合模式。

4）TPM，也就是全員生產維修，是日本在引入美國通用汽車（GM）公司的生產維護體系（PM：包括事后維修＋預防維修/TBM＋主動維修＋維修預防）的基礎上，思考現場運行操作人員如何發揮作用后，提出的自主維護（AM）＋專業維修（PM）相結合的模式。它的成功之處就是注意到了操作人員在設備管理和維護環節中的重要作用。也就是說，正常情況下，TPM模式已涵蓋上述的所有要素，刻意的去組合或復雜化，都是對企業的一種誤導。

（3）具體解決問題的方法

本應成為主線的全員參與設備維護機制（TPM），卻成為了子項和局部，很大一部分原因是由于TPM在中國企業應用的并不太成功。為什么TPM在中國企業大多數應用不成功或者并不為企業設備管理人員所認可呢？

原因有二：一是日本TPM的成功是基于其較高的員工素養和設備專業維修管理水平之上的，而這個要素在中國企業并不具備。但很多TPM的推進者卻沒有意識到這個至關重要的基礎條件，在推進過程中過于強調現場改善和操作人員如何介入自主維護（AM）活動，而對專業維修管理沒有太多辦法提升或者涉及到，自然問題多多并讓大家誤認為TPM與設備管理沒有太多關系；

其二：設備專業維修管理這一塊，近年來發展很快。維修策略、設備狀態信息收集和分析、維修組織結構和資源配置，維修規范化等等，都需要企業進行系統設計和思考，而這些，卻又恰恰是TPM的短板，自然很多企業認為TPM有問題。

其實也正是基于上述原因，在李葆文教授提出的TnPM總框架下，近十幾年不斷完善和豐富原來TPM的內容，針對自主維護模塊，提出三閉環維保體系的管理模式；針對專業維修，設計了檢維修系統解決方案（SOON），并系統給出了評價總體設備管理提升水平的五階六維評價體系等等。

（4）解決問題的效果

TnPM的核心理念是全員和以預防維修為主的綜合維修策略應用，必然包括點檢、狀態監測、周期性維修等技術手段與方法。通過設備管理體系文件梳理，進一步建立與規范設備全壽命周期管理要求，自然成為適用于中國制造業的設備管理體系。

一般企業按照設備在生產流程中的關鍵作用，分為ABC三種不同的類別。但我們必須要注意，設備分類和對應的維修策略是不能直接畫等號的。關于這一個問題，請參看本書的《第五章：SOON與檢維修體系深化》之第59號：設備分類與維修策略是不是一回事？

（5）解決問題的案例

某軍工企業自2008年初至2010年8月，系統推進TnPM體系。體系推進過程中，結合該工廠的設備特點，維護策略分為以下幾種類型（按設備進行分類，必要時明確部位或部件）：

1）事后維修

設備出現故障之后再對其進行檢查修理的活動。

符合以下故障特征的設備，應列為事后維修：

故障后果不嚴重，不會造成較大生產和質量損失的；

不會造成設備連鎖損壞的；

不會危害安全與環境

但凡設備故障沒有符合上述原則中任何一條，均不能列為事后維修。

列為事后維修的設備，其故障發生次數和時間不考核，責任單位無須進行周期性檢查，只要按照日常維護和一級保養的內容執行即可。

2）定期更換

設備某部件具有明顯的損耗周期，可以通過簡單換件恢復正常運行的設備。

列為定期更換的設備，需要明確部件或部位名稱、規格、更換周期、備件來源（自制、國產、進口）、實施單位等信息。

3）計劃維修

出于安全要求，或國家特種設備管理要求，需要進行定期預防性維修的設備。

列為計劃維修的設備，需要明確維修周期、維修類別、維修標準、實施單位等信息。

4）狀態維修

對設備進行各種參數測量，隨時反映設備實際狀態，測量的參數可以在足夠的提前期間發出警報，以便采取適當的維修措施。

符合以下故障特征的設備，應列為狀態維修：

故障停機損失巨大；

故障隱蔽，依靠人的五感很難判斷；

投入的狀態維修的手段具有成本經濟型；

有成熟的狀態監測手段；

狀態維修作業一般沒有固定的間隔期，維修技術人員根據監測數據的變化趨勢做出判斷，再確定設備的維修計劃。

對每一臺列入狀態維修的設備都應有一套監測或狀態檢查方法。檢查可以是定期的，也可以是連續的。檢查手段可以是多種多樣的。只有數據表明必須進行維修時才安排維修。

列為狀態維修的設備，需要明確需要進行狀態監測的部位或部件名稱、參數類型、所需工具或設備、正常參數范圍、實施人員或單位、異常報告對象等信息。

5）糾正性維修

通過對設備部件進行修復性的修理，包括零件更換、尺寸補充、性能恢復等手段，使設備損壞的部件得到修復的維修活動（為了簡化分類，該指南不再細分糾正性維修和主動維護，而統一列為糾正性維修）。

糾正性維修主要針對處于耗損故障階段的設備，以及設備先天不足，經常出現重復性故障的設備。

列為糾正性維修的設備，責任單位可通過技術改造方式報批，列入相應的維修計劃安排即可。

本文信息來源自《TnPM百思得其解》第一章第一節，由徐保強編著