一、降本增效：企業應對 BANI 時代的關鍵命題
在當前復雜多變的商業環境中，“降本增效” 已成為企業生存與發展的核心主題。2024 年以前，這一理念愈發凸顯，且在 2024 年及未來仍將持續備受關注。隨著世界局勢從 VUCA 時代向 BANI 時代轉變，企業面臨著前所未有的挑戰。過去不穩定的因素如今更加脆弱，如上游供應商斷供可能引發產業鏈連鎖反應；人們不僅充滿不確定性，更焦慮感倍增；事情變得復雜且遵循非線性邏輯，微小決策或產生巨大后果；信息過載導致難以理解世界。在這種情況下，降本增效成為企業短期生存和長期繁榮的關鍵。
二、抓住成本的主要矛盾
（一）明確企業成本構成
企業經營成本包含產品成本、運營成本、管理成本和時間成本。產品成本和運營成本為顯性成本，產品成本受采購、生產等多因素影響，運營成本涵蓋銷售、管理等費用，常是企業降本的首要關注點。管理成本半顯性半隱性，與企業內部溝通、決策等機制相關。時間成本則與貨幣時間價值和企業資本結構有關，為隱性成本。
（二）找準不同企業及階段的主要矛盾
不同行業企業成本主要矛盾各異。制造業多為產品成本，消費品行業常是運營成本，服務業側重管理成本，金融企業則以時間成本為主。同一企業在不同發展階段，主要矛盾也會變化，初期可能是產品或運營成本，發展到一定階段后，管理成本和時間成本可能成為新焦點。例如茅臺酒，其主要矛盾是渠道費用而非產品成本；蘋果手機產品成本雖是主要矛盾，但顯示屏是主要方面。企業需深入分析成本結構，精準定位主要矛盾。
三、打造基于端到端流程的全價值鏈降本能力
（一）避免局部降本的局限
企業降本常陷入局部思維，各部門各自為政，雖個別部門績效提升，但整體經營績效可能下降。降本增效應是系統性工程，需從整體出發，關注從客戶需求到滿意的全流程。
（二）全價值鏈降本的具體措施
- 研發設計環節：充分評估產品與客戶需求契合度，通過 “消除”“減少”“變更” 等手段降本，同時建立標準化體系，提高產品附加值。如特斯拉根據用戶數據移除部分功能，華為手機通過獨特設計提升溢價。
- 采購環節：運用談判、價格與成本分析等工具降本。
- 生產制造環節：提升生產技能和升級工具，提高效率、降低成本。
- 庫存環節：加強產銷預測，全價值鏈協同降低庫存，提高存貨周轉率。如豐田零庫存策略和蘋果公司的低庫存管理。
（三）馬斯克的降本增效策略借鑒
馬斯克在 Space X 和特斯拉的實踐堪稱典范。他質疑需求，改造低成本部件；垂直整合供應鏈，減少外購零部件；制作材料成本清單圖表，明確降本責任；降低白癡指數高的零部件成本；減少零部件數量和車型。這些策略有效降低成本，提升企業競爭力。
（四）實現增效的關鍵舉措
- 提升效率與效益：商業競爭的本質是效率之爭。小米以高性價比產品改變行業，承諾硬件綜合凈利率不超過 5%，緊貼成本定價，加速產品普及，推動商業效率革命。
- 打造端到端業務主流程：以客戶為中心構建端到端業務主流程，如 IPD、LTC、ITR 等，將降本關鍵要素嵌入流程，實現經驗共享和業務閉環，確保流程與業務匹配，提升整體效率。
四、將降本增效能力構筑在三個面向的組織上
（一）組織對降本增效的重要性
企業成本居高不下不僅源于業務，組織問題也不容忽視。組織低效、協同困難會阻礙降本增效，因此需構建面向業務、客戶和一線的高效組織。
（二）美的集團組織變革案例
美的 2012 年轉型前組織龐大復雜，管理成本高。方洪波推動組織變革，取消二級集團、精簡部門和人員，形成 “小集團、大事業部” 模式，降低了管控成本。同時，通過文化再造強化決策效率，成功降低管理成本。
（三）構建流程化組織
- 財經組織三支柱架構
- COE（能力中心）：作為財經經線，提供縱深專業能力，制定公司政策制度，確保管理思想落地。
- BP（業務伙伴）：作為財經緯線，面向客戶和業務一線，提供解決方案，監控風險，助力商業成功。
- SSC（財經共享組織）：兼具服務與監控職能，保證數據真實，推行流程管理，構筑公司風險 “大壩”。
- 成本委員會的作用：設立成本委員會，統一決策，從公司整體視角推動降本增效，避免局部最優而整體不佳的情況。
五、總結與展望
降本增效是企業應對 BANI 時代挑戰的必然選擇。企業需明確成本構成，抓住主要矛盾，打造全價值鏈降本能力，并構建高效組織。通過精準分析、系統規劃和有效執行，企業將在復雜環境中實現可持續發展，提升競爭力，邁向更加穩健繁榮的未來。這不僅是應對當前困境的關鍵，更是企業長期成功的基石，助力企業在變幻莫測的商業浪潮中穩健前行。
